如今，二十多年過去了，錦江之星姍姍來遲發布了5.0版，被業內視為“復出”信號，贏得了眾多關注。
那么，升級后的它，到底是“王者歸來”?還是只是換了一個“漂亮的馬甲”?
它能否打破品牌生命周期之困，重新坐上經濟型酒店的鐵王座，改變投資人和消費者的心智，再現昔日輝煌，續寫行業發展新篇章?
錦江之星“變”了?
一年前，西安火車站。 正在趕路的我，被眼前的錦江之星驚到，我驚訝地發現，錦江之星悄悄變了“臉”，堪稱“換頭”級的改變： 門臉變了：印象里簡潔到有點簡陋的店面，被全新咖色門臉取代; 色系變了：印象里冷靜收斂的標準色，被高飽和度的暖色調取代; 連logo都變了：新的設計更加扁平化、互聯網化，當然，依舊保留了原來的字母JI組合，熟悉中帶著新鮮感。
我立刻聯想到此前錦江之星發布5.0版的新聞，想必這便是了。 懷著探究的心情，我走進了店里，發現內部設計也煥然一新，功能分區很現代，裝飾風格也更趨年輕化，暖意融融，很舒適、很耐看。 在我此前的印象中，錦江之星是和諾基亞、灌籃高手、周華健、《大話西游》同時代的青春回憶——情懷滿滿，但也烙印著年代感。 新視覺形象讓這個昔日的“經濟型酒店鼻袓”，渾身上下煥發出一種“逆生長”的青春氣，完全顛覆了我心中的固有印象。 屈指一算，成立于1996年的錦江之星，今年已經27歲了，像所有的經典老品牌一樣，它也面臨著品牌形象老化的問題——畢竟，客戶都換了好幾茬人了，使用場景和需求今非昔比，老品牌們都面臨著產品換代和品牌煥新的挑戰，也面臨著傳承和創新的平衡難題。 相比其它連鎖品牌的頻繁更新，錦江之星在產品迭代上向來更謹慎穩健——它上一版本的發布，距今已經過去了數年。 時間跨度這么久，突然發布新版本，而且變化幅度又如此之大，很難不讓人揣測：錦江之星的這次“改版”，或許不止于產品升級，更是一次品牌戰略的煥新。
遙想當年：應變而生!
俗話說，成功的企業一定是時代的企業。 當年的錦江之星便是當之無愧的時代的企業。 1996年，錦江之星成立的前夜，中國酒店市場正處于一觸即發的關鍵節點。 彼時，國內酒店市場尚以國有賓館和招待所為主導，連鎖的概念只停留在國際品牌上，但高速發展的經濟，繁榮的商業地產和大規模振興的旅游業，讓酒店業醞釀著驚人的能量，如火山即將爆發前的暗流洶涌。 多輪調研后，錦江國際集團在上海錦江樂園的一塊土地上，上馬了錦江之星項目。創始人徐袓榮懷著壯士斷腕的決心，在一棟簡易鋼結構樓里，從0到1，孕育出了這個經濟型連鎖酒店的“胚胎”。 當年錦江之星上海錦江樂園店開業時，不亞于“新物種”面世：它有統一的品牌和標識，有標準化的產品和服務，品質卓然，但價格卻很便宜，有著令人咋舌的性價比……完全顛覆了當時人們對酒店的刻板印象，一時之間，漢庭、如家等紛紛來“抄作業”。 雄雞一唱天下白，錦江之星冉冉升起，也照亮了中國經濟型酒店的萌芽之路。 回顧這段歷史，當年錦江之星的成功，關鍵在于它把握了時代發展的趨勢，找到了上升賽道，開創了全新品類，定義了國內酒店市場格局。 站在時代趨勢上的錦江之星，憑借著先發優勢，憑借著國企的資源優勢、人才優勢、專業優勢，迅速搶占優勢位置，最終用這個如雷貫耳的名字，將企業內部優勢轉化成顧客心智中的認知，從而成功地代表了品類。
回看今朝：趨勢再變!
歷史的車輪滾滾向前，酒店行業在經歷兩個黃金十年、三年大疫后，此時的錦江之星所處的競爭環境已然發生了巨變。 《重新定位》中說道：企業要根據競爭環境重新定位。 我們先來看一下錦江之星面臨的三重環境巨變：
(1)競爭對手變了
從十幾年前相對單一、有限的品牌競爭，演變成今天的“百團”大戰，白刃肉搏。 這些年來，各大連鎖酒店集團為了搶地盤，執行“多生孩子打群架”的策略，爭先恐后地制造新品牌，持續推出多品類、多品牌，欲要在各個細分賽道上分一杯羹，最終形成了今天這種多品牌、多品類、多競爭對手同時競爭的混打局面，競爭環境進一步惡化。 厚海平臺數據顯示，2022年，一年間全國便有543家中檔及以上定位酒店經歷了品牌變更(摘牌、掛牌、換牌)，涉及64000間客房，83家酒店集團超200個品牌。 這真是池塘邊抓魚的人比魚還多……
(2)用戶需求變了：
用戶包括消費者和投資人。 在消費者端，以前對經濟型酒店的要求是“洗好澡、睡好覺”，經濟型酒店能提供標準化的功能價值就足夠了。而現在，市場需求個性、細分、多元，老產品玩不轉了。 在投資人端，以前投資經濟型酒店三年回本，投入小，風險低，客流穩定，可以迅速回本，穩賺不賠。如今房租、人力成高居不下，售價又被中檔酒店壓制，兩頭煎熬，進退兩難，早就不復昔日盛況。
(3)自身發展階段之變：
任何品牌都會經歷導入、發展、成熟、衰退四個階段。錦江之星成立27年，走過品牌導入期、成長期，已經進入了成熟期，要想避免步入衰退期，只有通過創新，才有可能打破品牌周期下降的頹勢，在成熟的高峰期，再次進入一個導入、發展的生命周期，才能保持品牌生命力。 錦江之星面臨著嚴峻的創新挑戰。
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從品牌定位角度來說，用戶、競品、自身是支撐定位的三大基礎要素，它們一旦變了，就意味著品牌到了重新調整的時候。 品牌只有通過重新定位，才能在動態中建立優勢地位。 錦江之星亟需重新定位。
支頤沉思：如何求變?
面對這全新的競爭環境，錦江之星的重新定位如何入手? 眾所周知，定位并不是在物理戰場上展開的，而是在目標客戶的心智認知中找位置的，所以，重新定位首先要從客群入手。 經濟型酒店的主力客群是年輕人，這一波的年輕人，個性鮮明、需求多元、標新立異，有自己的審美標準和評判尺度，而且消費觀非常理智，關注性價比，要求產品能提供物超所值的體驗。 他們認可的經濟型酒店長這樣：
價格不能高，品質也不能LOW;房間可以不大，但要能容得下自己的社交、娛樂、休閑;雖然只是旅途中的臨時?？?，但也要能給予自己溫馨的歸屬感……
鎖定了目標客群的需求，還要橫向看看競爭對手做了哪些動作，以便找到差異化。 這幾年來，業內一直刮著新經濟型酒店概念的風，各品牌探索著各種可行性，不斷推陳出新，也出現了一些可圈可點的變革，但整體來看，風聲大，雨點小，缺乏真正讓人眼前一亮的創新產品，這與中國酒店市場的發展進程有關。 酒店觀察網余云平先生曾說過：“國內的中檔酒店，本質是因為成本倒逼而發展起來的——當年經濟型酒店們迫于高企的房價和人力成本，選擇放棄了經濟性酒店，直接切換到了中檔酒店賽道去競爭，從而也放棄了對經濟型酒店產品的升級和打磨……結果就是這十年來，雖然經濟型酒店的規模一直在擴大，但產品依然停留在2000年的階段。” 經濟型酒店的這種產品短板，正是錦江之星重新定位的落足點。 表面上看，錦江之星近幾年鮮有動作，版本更新較慢，但實際上，它從未停止對經濟型酒店創新的探索，厚積而薄發，不鳴則已，一鳴驚人。 2022年，率領白玉蘭品牌在疫情三年中，逆勢增長的鐵血領軍邵國堃先生，也為錦江之星的醒獅煥星加持，憑借其在行業中多年歷練的趨勢洞察力，雷厲風行的執行力，讓錦江之星以勢如破竹的霸氣，王者歸來。 5.0版本一推出，業界嘩然，一則是因為此舉包含的戰略意義——錦江之星又有大動作了; 二則是此次產品迭代力度非常大，儼然是大刀闊斧“砍”向自己：
新版本在品牌視覺上動作很大，一舉更換了此前的LOGO、標準色，品牌形象煥然一新;
在品牌理念上提出全新“COZY”概念，將錦江之星變身為“暖星”，主打和樂親善的居住氛圍;(注：cozy：舒適的，溫暖的;友好的，親密無間的;密切的。)
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在功能分區上，組合了“暖星公區”“暖星客房”“暖星好餐”“暖星好物”等業態，確保用戶的每一個緯度需求都能得到響應，感受到被呵護、被寵溺的暖意。
還有一個難得可貴之處：此處迭代雖然變化極大，堪稱“換頭”級整容，但“芯子”沒變，依然延續著品牌DNA，堅守著錦江之星的人文底蘊、文化基因，很好地把握著創新和傳承的平衡，延續了此前四個版本沉淀的產品優勢。 這也是為什么顧客在驚喜、驚艷之后，依然能感受到那種親切的熟悉感。 如同好久沒聚的發小，變得更漂亮了，甚至差點沒認出來，可是一笑起來，還是從前的小虎牙，讓人一秒穿越回從前，梔子花白花瓣落在藍色百褶裙上，我還是從前那個少年…… 還有一個有趣的點，不知道是不是錦江之星官方的刻意為之：那就是COZY這個詞，當名詞用時，有個釋義是“茶壺的保溫罩”——這種暖融融又熨貼的氛圍感，可不就是一個“保溫罩”? 而客戶，就是被捧在手心里的寶。
歷時兩年：變化如何?
轉眼間，錦江之星5.0發布兩年了，此次重新定位的效果如何? 定位是對用戶心智的爭奪，所以判斷一個定位是否成功，自然要看用戶認不認。 前面講過，用戶包括消費者和投資人。 而用戶認不認，看他們的行動便可知。 在消費者端，我們從百度搜索指數可以窺見一斑：自2022年10月截至2023年4月，半年時間，錦江之星的搜索指數同比上升40%，環比上升66%。
數據來源：百度指數 2023年4.3日
線上飆漲的數據與線下開店數也相互印證——雖然這半年來飽受疫情苦毒，但5.0簽約量卻逆市增長，連續簽約近百家，陸續開業營業幾十家。
數據來源：360指數 2023年4.3日
而隨著開店數量的增加，新產品也更多走入了年輕消費者的視線。
那這些年輕人認嗎? 這張圖是360指數中，近一個月搜索“錦江之星”的用戶畫像，從中我們可以看到，19~34歲的客戶占據了總數據的67%，這些用戶同時關注的還有：酷狗音樂、美圖秀秀、小游戲、小豬佩琪等，這也再次說明了用戶較為年輕化。
這一點很有意思：明明錦江之星是個“老前輩”了，但搜索關注它的大部分是“晚輩”。 年輕人比例能這么高，也從側面說明，此次重新定位贏得了目標客群的認同，年輕人用自己的主動搜索行為完成了投票。 從已開業門店的銷售數據來看，房價和RevPAR直線上漲，錦江之星北京和平飯店，RevPAR從改造前的293飆漲到527。 新產品很受歡迎，用戶好評如潮。
圖片來自錦江之星
能俘獲消費者芳心的品牌，才能贏得投資人的追隨。 在投資人端，經濟型酒店投資人較少玩情懷，他們是最“現實”的——哪個品牌能用最少的投資，撬動最安全、最有利的回報，就選誰。 5.0在這一點也下了大功夫。 錦江之星27年煉成的經濟型酒店領頭羊不是白當的，它將“降本增效”做到極致：在產品設計上，不做過度設計，砍掉無關緊要的設計，聚焦核心體驗上，集中兵力搞大事，將每一分錢都用在“刀刃”上;
控好坪效，優化公區設計，提升非房收入，將每一平米都變成印鈔機;
控好造價，老店翻新單房投入4萬/間，毛坯6萬/間，降低投資人的前期籌建成本;
控好工期，老店翻新45天完工，新建改造65天，對酒店來說，每拖延一天，就意味著一天的房租、工資，以及因延遲開業造成的收入損失，惜時如金，才是對投資人利益的保護。
而之所以能做到這些，是依托錦江國際集團“一中心三平臺”(全球創新中心GIC、全球酒店互聯網平臺WeHotel、全球采購平臺GPP、全球財務共享平臺FSSC)的優勢。 在未來，品牌間的競爭，也是集團平臺的競爭。
寫在最后
2020年后，中檔酒店的紅利期結束，存量市場整合是下一階段的重點，下沉市場成為新的藍海，急劇變化的競爭環境中，經濟型酒店再次迎來新的機會。 這一次，領銜主演的一定是新·經濟型品牌。 未來的新·經濟型品牌最終進化成什么樣子，尚沒有定論，各大品牌也在積極的探索中，錦江之星5.0能否如27年前橫空出世，再次把握時代的脈搏，引領行業變革，再次改寫國內酒店市場格局，我們拭目以待。
免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。